薪酬调整：年度调薪的主要依据，不再是领导的主观印象，而是能力等级的提升。每提升一个主要能力项等级，都会带来显着的薪资涨幅。这使得员工将注意力从“讨好上级”转向了“提升自我”。

晋升通道：管理序列（M序列）和专业序列（P序列）的晋升，设置了明确的能力等级门槛。例如，晋升至高级经理（M3），必须在“流程优化能力”和“人才发展能力”上至少达到中级水平；而晋升至首席架构师（P5），则必须在相关技术领域达到专家水平。

项目机会：重要的、有挑战性的项目任务，会优先分配给在相关能力项上等级更高的员工。这形成了“能力提升-＞ 获得更重要任务 -＞ 进一步锻炼能力 -＞ 再次认证升级”的良性循环。

学习资源：公司建立的学习与发展基金，也优先用于支持高潜力员工提升其关键能力，比如资助他们参加顶级技术会议或攻读在职学位。

四、 文化冲击与阵痛：从论资排辈到能者居之

这套看似公平的体系，在推行初期遭遇了巨大的文化冲击和阵痛。

一些司龄较长、但能力成长停滞的老员工，发现自己多年来依靠资历和人情获得的地位和待遇受到了挑战。他们的能力等级认证结果可能不如一些入职不久的年轻骨干，导致在调薪和晋升中处于劣势。

一位工作了八年的运营总监，在“解决方案设计能力”认证中只获得了初级评价，因为他长期以来习惯于执行既定方案，缺乏从零到一设计解决方案的经验。面对这个结果，他先是愤怒，继而感到失落和危机。

与此同时，一些年轻但能力突出的员工开始脱颖而出。一位入职仅两年的数据工程师，凭借在多个项目中展现出的出色算法能力和工程实现水平，在“隐私计算技术”和“平台工程能力”上双双获得中级认证，薪资待遇直接超越了部分老员工，并被任命为一个重要技术子项目的负责人。

这种“能者上、平者让、庸者下”的赤裸裸的竞争氛围，让部分人感到不适，甚至出现了个别老员工负气离职的情况。

五、 成长赋能：不让任何人掉队

面对阵痛，陈默和林薇态度坚决，但并非冷酷无情。他们明确表示，改革的方向不会动摇，但公司有责任帮助每一位愿意成长的员工跟上步伐。