他抛出了一份初步拟定的《沃尔森项目风险共担与利益共享方案》。方案的核心是：

1. 成立专项项目公司（SPV）：由“智伞”牵头，各参与伙伴根据投入资源和承担责任的比例，共同出资成立一个独立的项目公司，法律上隔离了各母公司自身的风险。

2. 清晰的投入与回报机制：方案详细列出了各伙伴需要投入的资金、人力、技术和数据资源，并设定了基于项目里程碑的付款条件和最终利润的分配公式，一切透明可量化。

3. 决策委员会：由各伙伴指派的代表组成项目决策委员会，重大决策投票决定，“智伞”拥有一票否决权（基于其牵头和最大风险承担方的地位），但同时承担最终责任。

4. 知识产权的界定与保护：预先明确项目中产生的新技术、新模型、新数据的归属和使用规则，保护各方的核心利益。

这份方案，将抽象的合作理念转化为了具体、可执行的商业条款，虽然不能完全消除风险，但极大地增强了伙伴们的信心。经过彻夜的讨论和细节修改，核心伙伴们最终达成一致：“干！”

四、 协同攻坚：在极限压力下磨合

拿下项目意向书只是第一步，真正的挑战在于交付。项目启动后，联盟的协同能力遭遇了极限压力测试。

技术对接会上，沃尔森的全球技术专家对“智伞”隐私计算平台的某个加密算法提出了质疑，要求按照其内部标准进行修改。这不仅影响到“智伞”的平台，也波及到物联网公司数据上传的格式。技术团队不得不连夜召开三方会议，寻找既能满足客户要求，又不破坏联盟技术底座的解决方案。

在现场部署阶段，一家供应商的溯源传感器在潮湿环境下频繁故障，影响了数据采集的连续性。区域服务伙伴和物联网公司的现场工程师起初互相推诿，都认为是对方环节的问题。项目组立即启动问题升级机制，由“智伞”派出的项目经理牵头，强制两家伙伴的工程师联合驻场排查，最终发现是安装流程的细微差异导致，迅速协同优化了安装SOP。

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最严峻的考验来自一次突发的区域性农产品质量波动，导致基于历史数据训练的品控模型预测失准。数据分析公司认为是物联网数据采集有噪声，物联网公司则认为模型本身适应性不够。决策委员会迅速介入，要求数据团队立即引入沃尔森的全球数据进行分析，同时物联网团队加大抽样密度，在四十八小时内迭代出了新版本的融合模型，稳住了局面。