指标3.售前调用情况。

售前团队：

指标1.当前售前执行情况。

指标2.下周售前计划情况。

交付团队：

指标1.各项目交付阶段。

指标2.项目交付标准成本，实际成本，计划成本。

指标3.EGB商城，指标，岗位方案，CEO方案，数据。

指标4.内部商城，交付方法论，更新、使用数据。

指标5.交付产生产品BUG数据。

产品\研发团队：

指标1.函数商城数据，个数，引用次数。

指标2.各产品完成进度。

指标3.交付需求转产品需求数。

指标4.禅道BUG跟踪数据。

指标5.产品确认交付产生的BUG数。

后勤：

指标1.现金流消耗存量比。

指标2.应收账款，项目交付阶段。

指标3.人力资源数据。

张伟把上通的第一版，运作指标构建好了，就马不停蹄的，开始构建自己的‘下达’的执行策略。

CEO张伟的OKR：

O1：实现阶段性营收突破：1000万，为A轮融资准备财务基础

O2：打磨好销售驱动售前，驱动交付，驱动产品，驱动研发的闭环企业智能体整体运作体系。

销售团队：

O1：攻克创二代客户圈层，构建其庞大的客户基数

O2：CEO客群，按部就班执行，沉淀品牌效应

售前团队：

O：提供强力预售支持，赋能销售团队击穿关键场景

交付团队：

O：高质量完成客户上线与口碑交付，为销售提供信任背书

研发产品部：

O：构建稳定、快速响应的产品交付引擎，支撑高频销售场景

大后勤（行政/人事/财务）：

O：构建稳健合规、支撑增长的公司运行后盾

在往下，张伟就没再构建，由各个主管自己去分解，建立了。

张伟这套企业智能体的，整体运作体系，建立完成后，就开始了，持续的扩张、精炼、扩张、精炼的循环过程了。

张伟的花销，每月也上升到80万了，不过收入每月也增长到30万了，每月现金净流出50万左右。

公司的现金流，还能支撑11个月。